気が付いたら後継者がいない・・次世代を担う管理職の育成方法は？
過信は禁物、早期に管理職の育成について考えてみましょう
こんにちは、よっしぃーです。
若手が育っていかない。リーダー不足でプロジェクトがまわせない。その為、管理職（課長クラス）が現場で働きながらプロジェクトをまわす。いわゆるプレイングマネージャーが超多忙。そんな状況にある企業も多いのではないでしょうか。そんな超多忙を乗り切った課長が、部長クラス以上ともなると、急にポジションが変わって、誰かから教わるということもなくなり、学ぶことを自発的に行わない限り、ルーチンワークをこなすだけで、気が付いたら成長することもなく、定年も間近で会社では厄介者扱いになってしまっている。今、次の世代を担っていく管理職の育成（能力向上）は企業の中でも最も重要な課題のひとつではないでしょうか。
マネジメントの課題については以前に下記の記事にも上げました。
今回は、課長クラス以上の管理職についての課題を提起して、次世代の経営を担っていく後継者をどのように育成すべきかを考えてみましょう。
管理職（後継者候補）の課題
次世代を担っていくであろう後継者について、自社の管理職をイメージしてみてください。
どのような課題があるでしょうか。もちろん組織によって課題は異なりますが、以下のようなイメージはありませんか。
- プレイングマネージャーといいながら、プレイヤーになっている
- メンバーの育成、マネジメントに時間を割いていない
- 経営方針などの会社としての決定事項を部下に伝達できていない
- 自分が教わってきたやり方と同じ教え方で育成する（時代に適応していない）
- 我流のこだわりをおしつける
経営者の皆さまは今の現場管理職を見てどうでしょうか。心当たりは一つでもありますでしょうか。
後継者となる管理職育成が困難な理由
そもそも、後継者となるレベルまでの管理職を育成することは、相当、高いハードルであるといわれています。では高い理由は何でしょうか。
一般的になスキルは書籍などは多く学べるが、企業ごとの独自のルールがあったり、風土があります。それらを決まった体系として構築するのが困難です。また、体系が決まったとしてもマネジメント手法についても時代と共に変化していくため、体系も常に新しい情報を学んでアップデートする必要があり、大変時間がかかります。
そもそも、管理職を育成できるような人は、自身が管理職として立派に成り立つスキル保持者に限られます。つまり、育成できる人が少ないので、管理職が上からフィードバックを受ける機会もほとんどないため、とにかく、手を動かすプレイヤーになりがちになってしまいます。それを生業とするコンサルティング会社などに依頼するには、選定が難しかったり、古くからの社風やプライドで外部委託を好まない会社も多いでしょう。
後継者となる管理職育成のためにすべきこと
では、後継者となる管理職を育成するために取り組みとして大きく４点すべきことを提示します。
- 上司からのフィードバックの機会をもらう
- 360度評価（部下からの評価も）で自身の評価を把握する
- 管理職のスキルをしっかり学び、把握する／管理職のスキルを見直す研修を受ける
- 社長や経営層からの意見交換の場をつくる
- 他社との交流する機会に参加して共有する
- 社長や経営層からのフィードバックをもとに変化する
- 研修を受けて終わりとせず、実務に活かし振り返る（これを繰り返す）
- これらを継続する
これらは管理職１人ではできないことです。
社長や経営層、人事部門とが連携しながら取り組みことが重要です。
SE目線の私見
役職で人が育つ人と、そうでない人がいます。人それぞれの性格や得意、不得意もあるでしょう。SEという職業の中でも現場のエンジニアから管理職に転換する会社がほとんどであるかと思いますが、現場でリーダーとして仕事をこなすことと、管理職では１８０度と言って良いほど、やるべきことや必要とされる能力が違ってきます。管理職になれば、給料が上がる。管理職にならなければ、給料は上がらない。そんな日本企業がいまだに多いのではないでしょうか。「ジョブ型雇用」といった雇用形態も最近では耳にしますが、１００％のジョブ定義をするには、多くの時間を要するため、一筋縄ではいきません。
年金問題や副業の推奨、リスキリング、そして定年撤廃と老後は働かずしてのんびり過ごす時代もなくなっていくかもしれません。管理職になっても、新しいことを学ぶ楽しさ、成長する嬉しさを忘れないでいたいものです。管理職が今一度、意識すべきことは「人を育てることが一番の自己成長となる」ということかもしれませんね。
